Meeskondade ja organisatsioonide varjatud  dünaamikad

Karin London
Eesti Supervsiooni ja Cachingu Ühing
Superviisor/coach, organisatsiooni konstellöör.

Avaldatud ka: European Journal ANSE-6-2022-2 / Karin London (lk. 35-40)

Superviisori ja coachina tuleb meeskondade ning organisatsioonidega töötades ette mitmesuguseid väljakutseid.  Nimelt  toimivad meeskondades lisaks “silmaga nähtavatele” dünaamikatele varjatud dünaamikad, mis mõjutavad oluliselt meeskonnaliikmete ja juhi suhteid, meeskonnaliikmete omavahelisi suhteid, tööga rahulolu, töö tulemuslikkust, kliendi rahulolu, töö kvaliteeti  jne.

Sageli on eeltoodud näitajate ja pikaajaliste konfliktide aluspõhjuseks just organisatsiooni/meeskonna oluliste seaduste ignoneerimine. Süsteemse organisatsioonikäsitluse tundmine aitab  superviisoril/coachil mõista ja suunata organisatsioone ning meeskondi tekkinud raskusi lahendama süsteemses võtmes.

Käesolevas artiklis räägime, kuidas toimivad organisatsooni ja meeskonna  seadused:

1. Korra seadused
2. Tasakaalu seadus
3. Kuuluvuse seadus

Räägime klassikalistest ja kõige enam levinud  meeskonnatööd segavatest mustritest:

1. Triangulatsioon (komnurgastumine)
2. Parentifikatsioon (vanemlikustumine)
3. Ohver/agressor/päästja dünaamika ehk kontekstide segamine

Mõnikord seisavad organisatsioonid ja meeskonnad aga silmitsi erinevate probleemidega: organisatsioon või meeskond ei arene edasi, isegi kui teatakse, kuhu on vaja liikuda. Töötajate motivatsioon on tajutavalt madal, ollakse konfliktis või lahkutakse tegeliku põhjuseta. Tekib küsimus, mis organisatsioonis või meeskonnas tegelikult toimub?

Mõiste dünaamika süsteemses kontekstis on-  kes või mis seob süsteemis elemente üksteisega, millised on sidemetes ja kuidas vabaneda düsfunktsionaalsetest sidemetest

Mis on süsteem?

Süsteem on mitmete üksteisega ühendatud elementide omavaheline suhe.

Teisisõnu: süsteem on iga koosluse liikmed, kes töötavad, õpivad, elavad ja teevad pidevalt midagi koos.

Organisatsioonides on nendeks omanikud, asutajad, juhatus, töötajad, ettevõtete osakonnad, tooted, turg, kliendid, võistkonnad, spordiklubid, koolid, haiglad, kohalikud omavalitsused jne.

Süsteemne probleem ilmneb siis inimeste tegutsemisel ja vastastikusel mõjutamisel grupis.

Nii ollakse omavahel seotud isiklikul tasandil, sotsiaalsel  (pere-sõbrad-töö), ühiskonna ja globaalse tasandil.

Süsteemsed põhimõtted

• Kõige olulisem põhimõte on austus
• Süsteemis on igaühel õigus oma kohale
• Peab olema tasakaal andmise ja võtmise vahel: üksikisikute vahel, üksikisikute ja süsteemi ja süsteemi eri osade vahel.
• Süsteem eeldab, et teatud prioriteetide eelisjärjekord peab olema tunnustatud ja tunnistatud. Nendeks on staaž, erioskused, kvalifikatsioon, funktsionaalne hierarhia, pädevus ja tööelus eelkõige panuste süsteem.

Oluline on rõhutada, et need on süsteemsed põhimõtted, neid võib ignoreerida ja jätkata tegevust sellest hoolimata. Nad on rohkem  nagu inseneritöö põhimõte – kui ei järgita, siis masin läheb katki.

Organisatsioon on samuti süsteem, mis koosneb teatud kindlatest elementidest. Organisatsiooni teemant ehk erinevatesse alamsüsteemidesse kuuluvate elementidega:

Selliselt on organisatsioonis kirjeldatud kõik elemendid, kellel või millel on õigus kuuluda organisatsiooni süsteemi. Lahti kirjutatuna kuuluvad organisatsiooni süsteemi järgmised elemendid:

• organisatsiooni loojad ja omanikud nii avalikus kui ka ärisektoris
• tippjuhid ja varjatud liidrid või otsustajad
• tooted ja teenused
• kliendid
• tarnijad ja turustajad
• kogu personal
• nõuandjad ja konsultandid
• materiaalsed ja mittemateriaalsed ressursid

Süsteemi kuuluvad ka struktuuri elemendid:

• eesmärgid, ülesanded ja missioon
• toodete/teenuste turg
• teised organisatsioonid, mis mõjutavad meie protsesse
• konkurendid
• oskused ja inimteadmised
• arengukontseptsioon
• organisatsiooni asukoht

Kõiki neid elemente ühendavad omavahel organisatsiooni süsteemsed nähtamatud võimsad seadused, mida silmaga pole näha, aga mõjutavad

oluliselt motivatsiooni- ja organisatsiooni tulemuslikkust. Need on süsteemsed seadused, mis hõlmavad organisatsioonilise korra kolme elementi ja nende tasakaalust sõltub töötajate motivatsioon tööalaseks tegutsemiseks. Samuti tulenevad nende tasakaalustamatusest organisatsiooni nähtamatud ja varjatud dünaamikad. Alljärgnev on nende süsteemsete seaduste kirjeldus.

Joonise keskel asuvad peresüsteemi seadused, mis on organisatsiooni kontekstiga võrreldes erinevas järjekorras. Peresüsteemis asub esimesel kohal kuulumise seadus, järgneb koha- ja hierarhia seadus ning kolmandal kohal on andmise ja võtmise tasakaalu seadus. Kuna organisatsiooni tullakse tööle oma isiku ja isiklike protsessidega, siis tihti võib kontekstide segunemine (isiklik ja töödünaamika) põhjustada terve rea probleeme. Kui inimesel on probleeme tööeluga, siis võib üsna julgelt vaadata, mis on või oli isiklikus pere päritolu süsteemis – seosed on alati olemas.

Süsteemsed seaduste järjekord on järgmine:

1. Korra seadus – koha ja hierarhia seadus

• Täpne struktuur – kõik teavad oma õigusi ja kohustusi.
• Kõik elemendid, mis on ilmnenud või tulnud esimesena, omavad suuremat tähtsust. See tähendab, et kui teine austab esimest, siis energia voolab.
• Esikohal on alati see, kes loob struktuuri ja ruumi teistele, ehk siis juht. Esikohal on need spetsialistid, kelle tegevus mõjutab organisatsiooni kõige rohkem (nt polikliinikus on arst esikohal, psühholoog „rivi“ lõpus)
• Staaži järgi omab eelist see, kes tuli esimesena. Need, kes toovad rohkem kasu, on rea alguses.

NB! Süsteemi hierarhia ei mõõda olulisust – kõik süsteemi elemendid on võrdselt olulised.

Hierarhiat käsitleme antud kontekstis mitte võimu paradigmast lähtuvalt vaid kui organisatsioonilist korda – järgnevust selle alusel, kes mõjutab organisatsiooni tulemust rohkem. Seega lähtume siinkohal kasvu hierarhiast. See tähendab, et organisatsioonilise korra alguses seisavad näiteks omanikud (kui tegemist on eraettevõttega), riik või omavalitsus (kui tegemist on avaliku sektoriga), seejärel tulevad juhid, kuna nendest sõltub kõige rohkem organisatsiooni käekäik, seejärel osakonnajuhatajad ja siis spetsialistid. Organisatsioonilise korra lõpus asuvad oma töö mõjususe mõttes need inimesed, kellest sõltub tulemus kõige vähem. Organisatsiooni rida moodustatakse vastavalt panusele või organisatsiooniga liitumise ajale. Samas on kõik funktsioonid organisatsiooni toimimise jaoks olulised – alates juhist kuni koristajani. Kui koristaja puudub, mõjutab see samuti organisatsiooni oluliselt, ent tulemuslikkuse seisukohalt määrab koristaja vähem kui seda teeb juht. Lihtsalt tuleb jälgida, et rida ise oleks õige ja igaühel tema õige koht.

2. Tasakaalu seadus – andmise ja võtmise tasakaal

Igaüks, kes tuleb organisatsiooni ja meeskonda ning  kasutab oma vaimset ja füüsilist jõudu, oskusi ning loomingulisust, saab tasustatud palga näol. Tasustamine ei toimu ainult raha näol – sama olulised on ka teised näitajad nagu tunnustus, töö tähendus jne.

3. Kuuluvuse seadus

• Igal süsteemi liikmel on õigus kuuluda oma süsteemi olenemata tegudest
• Kõik elemendid – inimesed, sündmused, mis on mingil põhjusel süsteemist välja heidetud  ja ei mäletata, hakkavad mõjutama “asjade” kulgu tulevikus

Kõiki neid seadusi kokku nimetatakse organisatsiooni korraks,  Kui on kord on balansis, siis töötajate tööjõudlus, rahulolu, motivatsioon on kõrged

Paljud tööprobleemid tulenevad ka sellest, segamini on funktsioon ja isiklikud dünaamikad- organisatsioonides töötatakse peamiselt funktsioonide alusel kasutades oma isiksust. Kui isiklik kerkib esiplaanile ja isiklikust ajaloost tekivad ülekanded tööellu, siis kannatavad nii töö kvaliteet kui ka organisatsiooni kliendid.

Probleemid eelnevalt kirjeldatud kolme seaduse eiramisel võivad väljenduda erinevalt.

Koha ja hierarhia seadus on olemuselt ja tähtsuselt organisatsioonis esimene seadus. Kui seadust rikutakse, näiteks juht tõuseb ametiredelil sisemise rotatsiooni teel ja peale ametikõrgendust kas ise ei võta juhi positsiooni sisemiselt vastu või ka meeskond aktsepteeri juhi rolli ning näeb teda vanas mustris, siis võivad siit tuleneda otseselt ka tööd segavad dünaamikad, teiste sõnadega mustrid, millest toome siin peatükis ära kolm olulisemat.

1. Triangulatsioon (komnurgastumine)
2. Parentifikatsioon (vanemlikustumine)
3. Kontekstide segamine

Sageli on võimalik seda vaimselt tunnetada, organisatsioonikultuuris võib seda nn kuulda ja näha. See tähendab, et inimesed pole mentaalselt nendele  antud positsioonides, mis väljendub avatud või varjatud võitluses.

Triangulatsioon ehk kolmnurgastamine on nähtus, kus keegi kolmas osapool tõmmatakse omavahelistesse

Olgu siinkohal öeldud, et need dünaamikad on ka perekonnasüsteemis ja toimetulekuvahendina pärinevad sealt. Nende dünaamikate ilmnemisel tekib organisatsioonis ebameeldiv ja pingeline õhkkond, kus lõppkokkuvõttes ei tunne end hästi mitte keegi.

Isiklike ja organisatsiooni dünaamikate segunemine on ka veel üks organisatsiooni korra puudumise elemente. See tähendab, et mida vähem on organisatsioonilist korda, seda rohkem peavad inimesed ellujäämiseks abiks võtma toimetulekukaitseid.

Need aga tulenevad mõistagi peresüsteemidest ja tekib nn kontekstide segunemine: hakatakse alateadlikult käituma nii, nagu sellisel hetkel toimitakse perekonnasüsteemis.

KONTEKSTIDE SEGAMINE ON ÜLEKANNE ISIKLIKUST SÜSTEEMIST  TÖÖSÜSTEEMI.

Tekivad ülekanded, vastuülekanded ja tulemuseks on omavahelised konfliktid. Näiteks pole aru saada, kas inimene reageerib ülemusele või oma autoritaarsele emale.

Näide 1

Korra seadus rikkumisega seotud probleemid organisatsioonis

Uus toimekas kooli meesdirektor viis kohe ellu palju muutusi, aga seda jõupositsioonilt, ilma vanade õpetajate suhtes lugupidamist üles näitamata. Vanad õpetajad tundsid, et neid ei austata ja hakkasid

muudatustele igati vastu või saboteerisid passiivselt. Selle tulemusena ei toiminud ükski arengukava. Direktor süüdistas õpetajaid võimetuses areneda ja uuendustega kaasa minna. Õpetajad aga vastasid, et nad ei mõista, mida neilt oodatakse. Selles olukorras aitab ainult üks lahendus: süüdistamise ja survestamise asemel tunnustada oma vanemaid kolleege, austada nende panust siiralt. Siis on lootust, et vanad olijad tulevad muutustega kaasa, mitte ei sõdi vastu.

Näide 2

Tasakaaluseaduse rikkumisega seotud probleemid organisatsioonis

Kui tasakaaluseadust on rikutud siis võib see tekitada palju probleeme organisatsiooni toimimises. Kuna inimene annab rohkem kui saab, siis näiteks hakkab ta tööle tulema, ei panusta enam tulemusse, selle tõttu hakkab meeskonnatöö logisema ja selle tulemuseks omakorda on, et kõik hakkavad halvemini tööle. Või näiteks kui töötaja panustab rohkem kui tagasi saab, siis võib tekkida nn moraalne üleolek ehk kompensatsioon. Võetakse alateadlikult hoiak, et tehakse suurt ja tähtsat tööd, ollakse kangelane, päästetakse maailma jne. Iseenesest poleks see ju paha, aga sinna juurde käib pahatihti positsioon, et olen suurem, targem, parem kui teised. Päästja mustri avalik sõnum on, et kui ma aitan sind, siis hakkab sul parem. Varjatud sõnum on, et kui ma aitan sind, hakkab mul parem.  Ringiga tekitab see omakorda koostöös ebakõla ning kõik see mõjutab tulemuslikkust nii töötajate kui ka klientide rahulolu näol.

Näide pärineb ühest juhtide grupi supervisioonist. Juhtgrupis soovis arendusjuht arutada, kuidas võiks järgmise aasta arenguseminari, kus tehakse organisatsioonile aasta arenguplaan.

Probleem tekkis küsimusega, kuidas töögruppe

organiseerida ja kes hakkab nende eest vastutama. Pidevalt on üks ja sama mure: tööteemasid on väga palju, aga puudub see, kes oleks valmis aasta jooksul nende täideviimist ka jälgima ja vastutama. Arutati, kas organisatsiooni arendamine peakski olema ainult arendusjuhi ülesanne või hakatakse vastutust jagama. Otsustati jagatud vastutuse kasuks, leiti ka töögrupi juhtidele premeerimise ja tunnustamise võimalus. Siiani oli see võrdsel alusel ehk selge tasakaalu seaduse rikkumine, kuna rohkem panustaja ei saanud vastavalt rohkem tagasi. Osalejate enesetunne paranes kohe ja töögruppidele oli vastutajaid palju kergem leida – inimesed mõistsid, et nende panus saab tasustatud ja korvatud.

Näide 3

Kuuluvuse seaduse rikkumisega seotud probleemid organisatsioonis Samasuguseid ilminguid võib täheldad ka kuulumise seaduse rikkumisel. Superviisori/coach’ina olen kogenud, et ebameeldivad sündmused ja isikud n-ö visatakse organisatsiooni ajaloost välja. Tavaliselt heidetakse välja ka kõik ebaõiglaselt toimunud sündmused, nagu

koondamised, vallandamised jmt. Neid ei taheta tunnistada, rääkimata meenutamisest. Organisatsioonides ei käsitleta emotsioone. Paratamatult tunnetavad allesjääjad toimunud sündmusi ja alla või välja surutud  sündmuste tõttu hakkava töötajad tundma ebamäärasust ja ebaturvalisust.

Ühes organisatsioonis tundis kogu meeskond end halvasti ja omavahel esines palju konflikte. Kui hakkasime uurima organisatsiooni ajalugu, siis selgus, et hiljuti oli vallandatud eelmine direktor ja kohtlemine oli olnud üsna inetu. Uue direktoriga vanast ei räägitud ja seda ei tohtinudki teha. Oluline on, et ta  heideti välja tänu ja austuseta. See tekitas allesjääjates süütundeid, viha, üksteise süüdistamist ja muid ebamugavaid dünaamikaid. Siin aitab ainult eelneva taastamine – tänamine selle eest, mida endine töötaja on andnud ja teinud. Tema panust tuleb lihtsalt tunnistada. Õhkkond tasakaalustus kohe.

Näide 4.

Järgnev näide tuleb ühest suurest lastega töötavast süsteemist. See tööstruktuur on üldiselt järgmine:

Ühes üksuses töötavad 2-3 peretöötajat  ja elavad kuni 6 last. Üksuse juht vastutab tavaliselt 3-5 üksuse eest ja tema tööülesandeks on vastutada selle eest, et peretöötajad saavad oma tööd teha. nende tööfunktsioonideks on laste kasvatamine, vastutus nende kooli ja kodu elu eest kõigi sinna juurde kuuluvate ülesannetega – kodu eest hoolitsemisest kuni vaba aja veetmise ja laste arengutegevusteni välja.

Düsfunktsionaalsed dünaamikad:

1. Peretöötajad peavad jälgima, et reeglid oleks kõigi laste jaoks ühised ja kõik nõuaksid lastelt ühtesid ja samu asju. Kui siin üks töötajatest arvab, et tema teab teistest paremin, millised on otstarbekad nõuded lastele, siis tekib dünaamika – parentifikatsioon. Üks töötajatest on suurem ja targem kui teine ning ülejäänud töötajad tunnevad end pingestatuna ja mitte arvestatuna. Tulemuseks on töötajate omavahelised konfliktid.
2. Kasvatajad saavad reeglitest erinevalt aru ja tõmbavad omavahelisse konflikti kas teised töötajad või ka vahel lapsed. Dünaamika nimi on triangulatsioon ja toob kaasa suuri omavahelisi probleeme.
3. Kui lastel on omavaheline süsteemne ja varjatud kiusamine – ohver- agressor dünaamika. Tegelikult võib seda esineda ka töötajate omavahelises suhetes
4. Üksuse juht ei täida oma funktsiooni ja ülesandeid – ülesannetes tekib nn „tühi koht“. Reeglina võtab keegi peretöötajatest need ülesanded kokku leppimata üle. Tekib mitu keerulist mustrit – triangulatsioon, parentifikatsioon ja päästja muster. Tagajärjeks taas peretöötajate omavahelised kas avatud või ka varjatud konfliktid, mis peegelduvad tihti ka laste omavahelistes konfliktides.

Kõikides nendes näidetes on tegemist on ka kõigi seaduste – funktsioonid ja hierarhia, tasakaal andmise ja võtmise vahel ning kuuline,  rikkumisega.

Kokkuvõtteks

Organisatsiooni ja meeskonna süsteemsete seaduste konseptsioon tuleb organisatsiooni konstellatsioonidest. Süsteemse organisatsiooni konstellatsiooni juured asuvad Bert Hellingeri loodud süsteemsetes perekonstellatsioonides. Hellinger võttis teabe kogumiseks ja süsteemi tasakaalu (taas)loomiseks kasutusele fenomenoloogilise meetodi. Selle juured omakorda asuvad Virginia Satiri skulptuurimeetodis, mida kasutati süsteemses pereteraapias. Organisatsiooni konstellatsioonide arengusse on oluliselt panustanud veel mitmeid autoreid ja uurijaid, sh Insa Sparrer, Matthias Varga von Kibéd, Gunther Weber.

Mõned olulised võtmesõnad süsteemsete seaduste toimimise kohta

• Tervik on rohkem kui selle osade summa Organisatsioonil on kollektiivne alateadvus
• Süsteemi sees me kõik oleme üksteisega ühenduses Alati on olemas vastastikune mõju
• Inimsüsteemid funktsioneerivad vastavalt võimsatele alateadvuslikele seadustele
• Süsteemi seadused töötavad nähtamatult
• Ilma süsteemi toetuseta toetub finantsiline organiseerimine nõrgale alusele – just see on ka põhjus, miks väga paljud saneerimise protsessid ebaõnnestuvad kui neisse ei ole kaasatud psühholoogiline tugi
• Tasakaal on edu jaoks oluline

Igal organisatsioonil ja meeskonnal on oma süsteem. Kuid süsteemsed seadused ise on universaalsed ja läbi nende organisatsioonides ja meeskondades toimuvale otsa vaatamine annab täpsed vastused, miks see organisatsioon või meeskond just selline välja näeb, miks inimesed seal end just nii tunnevad ja miks töö on just nii tulemuslik, kui ta on. Samuti annavad need teadmised superviisoritele ja coachidele sügavad ja võimsad sekkumisvõimalused ja organisatsioonidel ning meeskondadel on kergem end õigele teele tagasi viia.

Lisa 1

Süsteemse intervjuu küsimustik

1. Kuidas tekkis organisatsioon? Kes või mis mängis võtmerolli selle tekkimises?
2. Milline on selle organisatsiooni juriidiline staatus? Kas ja kuidas see on muutunud aastate jooksul?
3. Kuidas organisatsioon on üles ehitatud?
4. Kui vaja, joonistage organogramm.Kes ja kui kaua on töötanud selles organisatsioonis? Kes ja kui kaua on olnud juht?
5. Millised olulised sündmused on toimunud organisatsiooni elus viimaste aastate jooksul?
6. Millised võtmeisikud on lahkunud organisatsioonist ja kuidas nad lahkusid?
7. Kus on inimestele põhjustatud kahju või on nad n-ö välja lülitatud?
8. Kes oli teie eelkäija ja kuidas ta oma kohalt lahkus?
9. Kas teie määramine sellele kohale oli seotud vastupanuga, st kas keegi teine ka soovis seda tööd? Kui jah, siis kuidas nendesse suhtuti?
10. Kas organisatsioonis või meeskonnas  on piisavalt jõudu tegutsemiseks?
11. Kuidas juhid on vastu võetud liidri rollis? Kas nad saavutavad oma eesmärki?
12. Kas on selles organisatsioonis on osakondi või inimesi, keda ei nähta või kellel on selline tunne?
13. Millised on inimeste omavahelised suhted? Kas ja kui tihti esinevad konfliktid?
14. Kuidas on osakondade vahelised suhted organisatsioonis? Kas osakonna juhid osalevad organisatsiooni juhtimises?
15. Kuidas väljendub andmise ja võtmise tasakaal? Kas inimesed saavad väärikal viisil palka jm hüvesid?
16. Kuhu on suunatud juhtide tähelepanu – kas mingile osakonnale või ülemustele või alluvatele või väljapoole?
17. Kui tihti ja kuidas inimesed organisatsioonist lahkuvad? Milline on lojaalsus?
18. Milline on organisatsiooni põhieesmärk ja kas see on muutunud?
19. Milline on organisatsiooni sotsiaalne kontekst ja millised on tegevuse sotsiaalsed mõjud?

Kasutatud kirjandus

• Regojo, C. F. 2016. Organizational constellations. “A new Methodology to Approach business world issues”. – Systemic Management (11.01.2017)
• Organisatsioon ja juhtimine. (23.01.2015)
• Weber, G. 2000. Organizational Constellations. Basics and Special Situations. (01.11.2017)
• Шатц, Н. 2010. Берт Хеллингер. Из книги „Истории успеха в бизнесе и профессии“.
  (http://www.constellations.ru/main/236-hellinger15.pdf 01.11.2017)
• Horn, K. P., Brick, R. 2005. Invisible Dynamics. Systemic Constellations in Organisations and in Business. – Carl Auer International
• Konstellatsioon, uusim juhtimise imeravim – uskuda või mitte?. – Director
  (09.2015)

European Journal ANSE-6-2022-2 / Karin London (lk. 35-40)